Je fais de la trésorerie un outil de pilotage, pas un simple suivi de soldes.

Le défi

Donner à la direction une vision unique de la trésorerie du groupe, avec des filiales, des devises et des rythmes d’encaissement différents.

Ce que j’ai fait

• J’ai modélisé une grille Budget / Réel / Écart par semaine, sur 19 catégories et plus de 100 postes, avec une consolidation groupe et une consolidation opérationnelle.
• Le réel est calculé à partir des relevés bancaires catégorisés plutôt que saisi à la main. Il n’y a plus de double saisie ni d’erreur de signe.
• J’ai ensuite audité le modèle (ajustements codés en dur, taux de change figé, limites de volume) et je l’ai fait migrer vers un module applicatif.

Résultat

La position du jour, la première semaine négative et le besoin de financement sont visibles en un coup d’œil, en monnaie locale ou en dollars.

Le défi

Les comptes de mobile money et de cartes doivent être préfinancés. Trop peu, et le service s’arrête pour les clients. Trop, et la trésorerie dort.

Ce que j’ai fait

• J’ai construit un moteur de prévision : moyenne par jour de semaine, croissance bornée et effet du quantième du mois.
• Il simule la date et l’heure de rupture de chaque compte à partir du solde et des approvisionnements prévus.
• Chaque compte a un niveau cible (jours de couverture × pic de consommation), et le nivellement quotidien entre comptes de collecte et comptes préfinancés est piloté.
• Les responsables reçoivent des relances automatiques sur Slack les jours ouvrés, et un rapport des ruptures est produit.

Résultat

Les besoins de préfinancement sont anticipés au lieu d’être découverts, et la précision de la prévision est mesurée en continu.

Le défi

Passer de pratiques individuelles à des règles écrites, auditables et partagées entre la Côte d’Ivoire et le Sénégal.

Ce que j’ai fait

• J’ai rédigé la politique : gouvernance RACI, forecast à trois horizons (0–8 semaines, 2–6 mois, 6–18 mois), solde minimum de trésorerie, coussin de liquidité et 4 niveaux d’alerte.
• Elle fixe des règles de préfinancement et de cash call intragroupe (préavis, seuils de co-signature) ainsi que 3 scénarios de stress test.
• Elle encadre aussi le placement des excédents, le cantonnement des fonds clients et la revue des accès bancaires.

Résultat

Le cadre est clair pour les auditeurs, la direction et les équipes. Chaque seuil a un propriétaire et une réponse prévue.

Le défi

La trésorerie reposait sur des classeurs reliés par des scripts, avec du copier-coller, des validations par e-mail et des limites de volume bientôt atteintes.

Ce que j’ai fait

J’ai conçu et développé seul cette plateforme, en m’appuyant sur l’IA générative. Elle a été déployée sur 5 entités en 4,5 mois, avec plus de 550 itérations livrées.

Résultat

Les contrôles sont automatiques et chaque action est tracée. L’ancien reporting laissait échapper 28 % des dossiers hors délai : ils sont désormais suivis. Un responsable voit et traite ce qui l’attend dans toutes les entités depuis un seul écran.

Ce que j’ai fait

• J’ai mis en place les procédures de trésorerie, ouvert les comptes bancaires et noué les relations avec les partenaires locaux.
• J’ai construit le budget de trésorerie de la filiale (13 mois, prévu / réalisé / écart, besoin de financement) et organisé les cash calls depuis la Côte d’Ivoire.
• J’ai dirigé l’équipe trésorerie de la filiale (3 personnes), en coordination avec la comptabilité, le contrôle budgétaire, les opérations et l’IT.

Ce que j’ai fait

• J’ai créé et j’exploite un parc partenaire de la plateforme Yango, avec une équipe d’agents et un centre d’appels.
• J’ai conçu la plateforme de gestion : synchronisation des courses, recharge des comptes chauffeurs par mobile money (avec des garde-fous contre le double crédit), campagnes WhatsApp, parrainage et espace propriétaires.
• Je pilote par la donnée : revenu unitaire par course, analyse de l’attrition et budget d’incitations plafonné en pourcentage du revenu.